工作方式弹性化、激励基础业绩化、组织文化融合化等。这显示出其“资源柔性”与“协调柔性”增强的演进趋势。新的雇佣体系又面临着怎样保持原有组织优势，以及如何与新内容耦合培育新优势的问题。
关键词：日本企业雇佣体系;适应性演进;组织行为分析
中图分类号：F2793/7文献标识码：A文章编号：1004-2458-（2019）06-0042-12
DOI：1014156/jcnkirbwtyj201906005
日本传统雇佣体系以其“稳定”特色支持了企业长期发展的目标，并形成了独特的企业竞争优势，为日本经济的高速发展奠定了微观基础。然而，随着“泡沫经济”的破灭，日本经济长期停滞，企业经营面临困境，终身雇佣遭到动摇;全球化经济浪潮、互联网技术发展、市场需求变化、公司治理改革等环境因素，也对传统雇佣体系提出挑战并为其变革创造了条件。对于已经发生和正在進行的适应性变革，不仅需要在宏观层面上进行描摹，更需要微观分析企业组织与员工个人的动机取向与行为特点，这样更有利于加深对日本企业雇佣体系演进机制的解释，也更利于预测和借鉴。因此，本文利用组织行为学方法分析日本企业雇佣体系的演进问题。
一、企业雇佣的组织行为学
分析理论与框架企业的雇佣旨在保证组织发展所需数量和质量的人力资源，是包括人力资源获取、开发、激励和保留的一整套系统。雇佣是基于企业内部（行业属性、组织架构、企业战略、经营状况等）和外部（包括政治、经济、技术等）人力资源环境因素的影响，企业自主的行为选择。组织行为学尤其强调环境综合分析、组织与个人的行为态度和循证研究三个因素，利用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学等对组织与个人行为的因果关系加以解
收稿日期：2019-07-20
基金项目：辽宁省社会科学规划基金重点项目 “辽宁省国有企业高管薪酬激励问题研究”（L16AGL009）;辽宁省社会科学规划基金重点项目“辽宁企业长寿发展的环境与路径研究”（L15AGL011）;辽宁大学亚洲研究中心资助项目
作者简介：李博（1974—），女，满族，辽宁开原人，经济学博士，教授，硕士生导师，主要从事日本经济、公司治理、人力资源管理研究。李博：日本企业雇佣体系的适应性演进
经济研究——基于组织行为学的分析日本问题研究2019年第6期释。所以说，这一系统理论与工具适用于企业雇佣行为的分析。
基于组织行为学的分析，企业雇佣体系可包括几方面内容。（1）雇佣形式，这是组织与员工的联结方式与契约基础。企业雇佣一般包括稳定长期的正式工、短期合同制的非正式工和按小时计薪的临时工等形式。（2）激励方式，包括物质激励与精神激励。物质激励主要体现为与绩效相关的奖金、绩效工资和其他经济性奖励，也包括分享企业剩余收益的股权激励;精神激励包括员工成长激励、参与激励、荣誉激励等。激励方式的选择与组合体现了组织战略与文化，也反映员工的需求。（3）组织结构与工作设计，组织结构与行业特点、企业规模、公司战略、企业规模、技术条件与人员素质等因素密切相关，不同的结构对应不同的工作设计，反映为员工之间职责划分与合作方式的差别。（4）组织内沟通与决策方式，包括正式组织网络和非正式组织网络的沟通，决策方式则体现组织内权利的划分。组织内的信息沟通模式决定了工作合作方式，也决定了决策方式。（5）组织文化，是企业气质与特征的集中描述，可以落实在企业价值观、规章制度、标志建筑色彩等载体上，对内引导员工行为，对外表达企业形象。
二、日本企业传统雇佣体系的
特点与支持机制（一）日本企业传统雇佣体系的特点
日本企业的终身雇佣在二战以前已具雏形，是在重化工业发展而劳动力市场供应不足的情况下，企业采取的内部培养、稳定雇佣不解雇的应对策略;二战时期和其后的民主化改革，促进了美国蓝本和日本劳动力市场现实的融合，日本企业雇佣体系得以固化，它由一系列相互配合的内容共同组成。
1 终身雇佣与规范甄选
稳定雇佣是企业人力资源管理的共同追求，并不是日本企业的特例。但日本企业的“终身雇佣”显然更明显，体系更完善，而且这一做法得到企业组织和员工个人的共同信守。日本企业的终身雇佣并未在劳动合同中明文规定，而是体现为“不固定期限”，雇员只要不发生严重违反工作纪律和损害企业利益的行为，就保证不解雇;雇员一般也不中途跳槽。据日本经济同友会1963年的一项调查，621%的被调查雇员认为自己所在企业实行终身雇佣制，这一数据在资本金超过200亿日元的企业高达978%[1]。根据1987年统计的数据，日本企业雇员平均连续工作的年限为123年， 雇佣期限比其他国家都长[2]。
为了适应长期雇佣，日本企业招聘多以应届毕业生为主，且对招募与甄选过程非常重视。如以“看板生产系统”和“全面质量管理”著称的丰田公司，其招聘分为6个阶段：委托专业机构初步甄选、专业机构评估技术知识与工作潜能、丰田公司接手评价应聘者人际关系能力和决策能力、集体面试、全面体检与为期6个月的工作和发展潜能评估。
2 长期激励与成长激励
与终身雇佣相配套，日本企业注重对员工的长期激励，而且偏重于全面培训、内部晋升等成长激励，其特点如下：（1）年功序列工资制，这种工资制度与劳动生产率之间的短期性、绝对性联系比较弱，而与工龄密切相关，“延迟性收入”增大了中途跳槽的成本，巩固了终身雇佣。（2）强大的内部培训，具体表现为培训次数多、培训投资大、培训普及面宽以及培训持续时间长等特征。长期投资增强了人力资本的专用性，企业与员工相互依存性更大。（3）内部晋升激励。根据拉泽尔的竞赛理论，大多数情况下，内部晋升要比外部雇佣更合理，因为在没有外部人参与的情况下，内部人晋升成功的概率较高，因而所产生的激励力更强[3]。（4）参与管理激励。日本企业十分重视雇员之间的信息共享，这为雇员参与决策提供了条件。另外，发达的企业内工会也为雇员参与企业管理提供了保障，凡涉及经营方针、生产以及领导者的分配、录用、解雇、调动等有关人事工作都必须经工会同意。