几年的教育管理经历，让我感觉到学校管理的独特性，正如台湾管理大师曾仕强先生说的那样，首先我们要关注的是东方人独有的“内敛”特点，注定我们和“美国式”的现代管理不同;其次是教师群体自带的一种对文化的敬畏和特有的尊严，让学校管理需要刚柔相济，多一些温和的方法。这就要求一位管理者从“心”入手，用“温润”的方式来管理学校事务。在学校管理的实践中，我们“情法相融”的制度，教师“一家人”的理念和 “唤醒”自身潜能的做法，让学校教师迅速成长，大家心往一处想，劲往一处使，逐渐形成满满的正能量，有了学校独有的 “速度”“精神”“品质”，被誉为一个极具凝聚力和向心力的团队。
一、先有法度，兼有人情——开创期的管理转型
学校管理首先是行政队伍的管理，学校独立办学时，行政重新组建，刚开始，中层们常常对我说两句话，“校长，开会时我们不会讲，您讲。”“校长，总结材料我们不会写，您写。”再加一句“您放心，事情我们会做的。”这让我意识到行政层工作的被动，怎样打破这种局面，于是提出了“两个自”的制度，打破一言堂 ，近乎“无赖”地逼迫中层快速转型。
（一）两会自治
行政会规定先由主管副校长总结自己一线的上周工作，再汇报本周需要完成的工作，相关中层则必须就本周工作的具体方案进行介绍和补充，我最后做总结。教师会由两个副校长轮流主持，总结学校前期工作，布置下阶段工作，碰到各线开展的活动，则由相关中层自己上来布置，各线副校长不得包办。已经完成的工作，中层要做总结反馈，值周行政还要反馈前一周值周情况，指出需要改正的地方。我告诉他们，如果只有校长讲，教师们只知道有校长，不知道有行政，你们会逐渐失去话语权，你的岗位变得可有可无，这肯定对你工作的开展没有帮助，你的任务会更加落实不下去。就这样，行政们从开始的无话可说，到后来的“滔滔不绝”，再到主动要求上台，工作局面迅速打开。制度就是法度，而“法”是没有任何让步的余地，此处不讲人情。
（二）活动自包
学校活动很多，管理层次也多，各线中层、教研组、级段长……为了让举办的活动更有效，学校要求各个层次人员自己订方案，自己开会布置任务，自己写总结，自己在教师会上反馈，自己写报道，自己整理档案打包上交，一条龙做事，责任到人。工作初期，中层干部难免遇到种种困难，会经常来向我询问方案怎么定，具体如何实施。我意识到，我过多的指导会导致他们过分依赖，于是，采用大胆鼓励政策：“没关系，你肯定做得好，我相信你。”同时，适时适度地对他们的方案作一些修改，并陪伴全程参与他们的活动。起初，由于缺乏一定的经验，他们制订的方案确实不够好，在会议上布置任务时也过于羞涩。但我深知，这是必经之路，经过不断磨炼，他们定会越来越得心应手。事实证明确实如此，去年我出差，他们居然开玩笑说：“校长，你放心出差，好事我们告诉你，其他事情我们自己摆平。”
当然，面对刚刚组成的团队，需要磨合，更需要关注以下三点：
一是项目化分工让工作规范。学校工作十分琐碎，为了提高效率，学校对每个岗位都定好了项目化的职责，如行政人员，值周、值日、联组、连段和分管工作各有规定的细则。让每个人知道自己要干什么，怎么干。并写入学校制度手册，组织教师细细学习，这为工作的上通下达打下基础。
二是细到末梢才能赢在起点。学校管理工作赢在细节，所以我们在工作的各个环节都尽量做到最细：比如方案制定，学校要求每个人每件事干什么，哪一个时间完成，都写清楚。哪怕是一个课件，一条标语，一个公众微信号，都把时间地点人员规定好;而每一份方案都要经过初稿、行政会讨论稿、校长室审阅稿，最后布置给教师。这样几个步骤下来，该考虑的都考虑到了，做事情也就顺畅了。而活动前，开会一一落实方案，提前一天检查每个环节的完成情况，活动全程跟踪记录，活动资料当场收缴，活动结束必有反馈和发布，这样的系列措施使学校的每一个活动都能做到精准精细。
三是只有坚持才能养成习惯。任何规矩，订了不用还不如不订，所以坚持才能让聪明的教师们从不习惯到习惯，执著才会让教师们觉得必须执行。只要是学校制度，学校必须有执行有落实有修正。
在管理1.0阶段，学校的管理要重“法度”，而法度之中又得有“人情味”， 细细想来，学校的硬性规定，就是“立”了规矩，而我帮他们改方案，出注意和参与支持，则是规矩外的“人情”，法度加温度，情理相融，让团队迅速成长。
二、团队齐心，其利断金——发展期的渐入佳境
很多人在一起，是团体，有组织力的团体叫团队，当队伍发展到一定阶段，就需要凝聚人心，需要一个精气神很足的团队。怎样让团队从单兵作战到整体配合，我们的体会是做到三个“要”。
一要联合作战。部队作战，讲究海陆空配合，学校工作也一样，讲究分工不分家，平时各做各事，学校一旦有大活动，则全体“总动员”，不能独立作战，我校的团队合作精神现在已经成了学校品牌。比如本月的数学节，历时一个月，活动十几项学校活动和一个460多人参加的地市级拓展课程展示，教学线、后勤线、数学组联合行动，从设计项目拟定方案，布置任务到活动落实，行政和组内教师人人有任务，什么时候什么节点谁做，谁也不敢怠慢。联合作战，不但让我们的每项工作每个活动都开展得井然有序，高效快速，而且进一步提升了团队的凝聚力。因为大家知道，团队犹如一架机器，而每一位成员则如一枚枚小小的螺丝钉。如果一枚螺丝钉出现一些差错，那势必影响整体的运转。
二要双向发展。学校和别的单位不同，不但管理上要有自己的能力，教学上还需要有自己的一技之长。很多行政會因为事务繁忙，忽视了自己的教学业务发展。这就需要校长成为搅动池水的鲶鱼，成为不停煽风点火的太上老君，扇旺炼丹炉子。在他们的业务发展方面，我会毫不留情。比如我很清楚地告诉中层干部，他们需要业务和管理同步进行。管理要好，要长见识，要多锻炼自己，业务要精湛，科研要上进，两方面都要出色。唯有如此，才能深得教师们的信任，才能真正成为德艺双馨的行政。我也渐渐发现，管理层教学水平越来越高，他们在教师中的话语权也越来越大，因为教师们服，这就是双赢。
三要全力支持。作为管理者，对下属的工作需要百分百支持，这会让他们深受鼓舞，使执行者运作时有底气，有自信。工会搞活动，让我唱歌，尽管我深知自己“五音不全”，但我照样“冲锋陷阵”。教师节庆祝，四个男行政的草裙舞和兔子舞笑翻全场，让管理队伍和教师一下零距离。工会主席很开心地说， “你们都这么支持工会工作，工会小组搞活动要积极一点了”。
四要运用激励机制。激励机制的应用旨在提升管理工作效能，留住师资。在学校管理工作中，教师队伍作为教学和建设工作的主体，对学校教育事业发展起着决定性作用，也可以说学校教育事业发展中教师是着力点和支撑点，利用激励机制可以全面激发教师队伍的潜力，还可以提升教师的工作积极性和留用率，因此在教育管理工作中建立必要的激励机制是关键。在我校的教育管理和师资团队建设中，我们关注教学工作者的点滴进步，共同分享成功的喜悦，尽量让教师获得和付出成正比的奖励力。就激励机制的具体表现形式来说，我们兼顾精神奖励和物质奖励，满足教师的双重需求，如优秀教师称号配合奖金，在颁奖典礼上要求教师家属，让家属见证教师的高光时刻，激发起职业荣誉感，帮助教师树立职业自信。
此外，考评内容要符合现代教育评价理念，以人本理念作为指导，关注教学工作过程，在评价过程中对教师的现实价值和潜在价值做出科学分析，做出全面评价，引导教师激发自身潜力，发挥激励机制的导向功能。教师评价要把教学水平与教学效果、科研促教学、教师发展能力等列为重点内容，在评价教师教学成果和能力的过程中将教学态度、整体效果、教研能力以及创新意识等都融入评价机制中，使对教师的职业评价完全契合其职业特点，提升教师对职业评价和激励机制的认同程度。之后结合评价结果，对教师的職业能力和态度做出全方位考量，基于教师不同类型的奖励，激励其提升岗位适应能力，促进基础教育事业发展。
在管理2.0阶段，当带领的团队已经有了自己的思路，那么和谐的团队氛围与合作的工作模式，就会让工作事半功倍。
三、人心凝聚，自主自觉——成熟期的无为而治
几年过去，教师们的主人翁态度日益增强，行政层的执行力不断提升。我也渐渐开始放手，让他们能够独立思考，创造性地工作，现在，与他们商量着做的事情多了起来，他们所提出的建议和意见也越来越有价值。作为管理者，把握三条：
（一）给予权利
因为团队的成熟，作为校长，可以放心给他们话语权和执行权。现在，做公众微信号，发信息，办公室主任把关;工会搞活动工会主席决定;大队部一年活动安排与布置，大队部落实;毕业方案、一年级大型汇报演出，级段长负责。很多常规化的活动都已经进入了我的“免检行列”。以总务线为例，自从实行权利责任制后，学校多种场地发生了变化：缺少石子的小路修好了，游戏场地的木板换好了，多年失修的同心圆铺好了，连小水潭也养了几条金鱼……这些都是总务主任利用空余时间甚至加班来完成的，为的是在来访的客人面前展现学校风采。一位行政中层说：“校长，我好像感觉得越来越有压力了，因为‘二小出品，必须精品’，其他人能做好，我这一线不做好，绝对不行。”是的，责任和权利并重，任何自觉都源自于对所在岗位所做事情的高度的担当感。
（二）做好表率
俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”对于校长而言，很多时候，重要的不是说，而是做。亲自做行政的表率，做教师们的表率，管理中的执行力就会大大提升。比如今年的市班主任评比，最后一关，学校两位骨干班主任评选者要同时在第二天上班会课，于是学校迅速组织团队，两个晚上的准备工作，我全程陪同，参与备课，现场鼓劲，最后两位全部成功晋级。教师们感慨地说：“当您和其他行政陪着我们的时候，我们感到很温暖，很有信心。”事实证明，表率作用会赢得教师的极大尊重，当管理层的每个人都植入这个理念，做事情就会容易很多。
（三）鼓励创新
有人说，作为下属，重要的是要有执行力，但我认为，除了执行力，创新力对于一个团队也是非常重要的。要让“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”成为常态。我鼓励创新，也给予创新的平台，所以团队变化在悄悄发生。本学期开学，总务主任给我一张单子，说是他们自己找事：每周五自行组织垃圾分类现场回收，并做一个垃圾分类与学生习惯养成的课题，本学期开始百米画廊外的绿化总务处承包种植等等，零零总总共10来个项目， 并注明可以为学校节约多少钱，让我拍案叫绝。学校要做一个宣传册页，办公室主任主动找我，“校长，我觉得二维码扫一扫挺好，我已经改了内容，并请了个学生来朗读，您听听可好？”工会主席则一开学推行了一项制度，叫做“教师工会活动积分制”，如每天锻炼积分，每月参加各种教师小型体育比赛积分，积极参加学校组织的各种工会活动文娱演出积分，然后年终嘉奖，一经推出很受教师们喜欢。而教学副校长提出的“互联网+”评价系统改革，则是符合时代发展的创新之举;连数学教研组长也主动说要课题立项要进行卷入式教研活动尝试……现在，自主和创新已经是我们团队的自觉行为，布置教室、美化长廊，排演节目，设计活动，已经不用催促，这种自下而上的自觉与创新，使团队充满了生机和活力。
在管理3.0阶段，学校的很多教师都非常优秀，他们不缺乏思想，只是缺乏舞台，如果给他们一个机会，他们照样为你撬动地球。所以当自觉阶段来临，校长只需要会“煽风点火”，会“将心比心” ，会“投其所好” ，会“推波助澜” ，会“给与平台” ，会“用好人才”，和风细雨，温润管理，团队就发展了。
四、结语
当然，作为一个学校的管理者，我认为还要有：
两个原则——坚持疑人不用、用人不疑原则。放手是最好的培养，信任是最好的用人策略。
两个距离——做到与每个中层等距离零距离。在我心里，每一个成员都很重要，所以我与他们的关系除了校长，更像家人。
两个“凡”——让平凡的个人拥有非凡的团队。 这是一个管理者最重要的工作，校长的幸福生活，在优秀的教师们组成的团队里。
两颗“心”——做好榜样力量用真心换取真心。“以心换心，以诚相待，以力换力，有甜共享，有苦我先。”
每一个人都是有潜能的，如果一位管理者，能够“唤醒”团队每一个成员的潜能，那么学校就有了核心竞争力。
（责任编辑 李 芳）