尽管按项目组成的团队工作模式越来越适合复杂多变的经济环境，但是，由于组织变革的复杂性和长期处于集权管理体系中的员工对团队运作方式的适应性不足，运作过程中难免会出现许多问题。对于企业来说，预见可能发生的潜在问题，找准原因，提前采取防范策略很有必要。
全面扫描现问题
缺乏沟通，协同不力
团队运作需要成员之间的密切配合，在交流过程中，由于角度不同，观点上难免有分歧。如果因缺乏足够的沟通技巧，而引发不必要的争执，就会给团队工作气氛带来负面影响。目前较多的产品开发、知识服务等项目都以团队方式运作，而团队基本上都由具有一定知识水平的高学历员工构成。一方面，这类员工大多年轻、精力充沛、个性鲜明、自主性强、喜欢独立思考、渴望挑战等，这些优点使他们普遍能够适应工作强度大、挑战性强的工作：另一方面，这类员工职业经历不够丰富，不善于接纳不同观点，喜欢按照自己的意志行事，协作性不足，这就必然会给团队工作效率带来负面影响，对于强调密切协作、集体目标导向的团队运作方式来说，具有极大的杀伤力。所以，如果发现团队成员之间但凡讨论问题，则必然鲜明对立，团队领导就应该保持警惕；如果有团队成员之间甚至发生拒绝共同进餐的现象，则问题已经相当严重。
大权独揽，独断专行
如果在团队会议中经常出现只有团队领导侃侃而谈，而团队成员默不作声，或者总是满嘴的“可以”、“好啊”等简单赞同而从无异议，则这个团队的开放性必然存在问题。再者，要是团队领导对团队成员提出的观点采取简单否定、拒绝回应甚至讽刺挖苦等做法，而不是保持开放的态度，充分交流，及时反馈意见，就会造成团队成员工作投入水平降低，不推不走，不追不做。另外，团队更像深入敌后的一个野战小分队，队长对团队的生死存亡负主要责任，其压力可想而知。面对巨大的压力，一些不合格的团队领导往往会心理变形，一旦有团队成员对自己的安排提出冲突性的意见，就可能会将其理解为是对自己权威的挑战，变得急躁，产生过激行为。这种情形更容易引起和强化独断专行、缺乏沟通的工作氛围。
混乱失序，绩效低下
团队目标是组织总体目标体系中的一部分，随着环境的变化，组织目标要作弹性调整，进而团队目标也要调整，如果团队不能有效地在计划管理、工作分工、资源配置方面作出适应性的安排，因滞后而导致目标与行为的冲突，就很容易导致大量的返工、频繁的计划修改、大量的突发性加班，这会使团队成员疲惫不堪、倍受挫折。这种局面往往发生在团队成立之初，原因是没有及时地提出团队总体运作思路和周密的工作计划并实施严格的计划管理，致使工作陷于被动。
激励不足，成员流失
很多团队是为了一个阶段性的目标而从组织中抽调人员临时组成的，所以团队自身的稳定性：就先天不足。另外，尽管充满挑战的目标、拓宽知识结构的机会、独特的工作方式，使得团队具有定的吸引力，但是如果团队成员在工作过程中，无法充分理解和认同团队的工作目标，得不到有效的指导和激励，感受不到工作技能的提升和工作成就感，取得成绩后也不能得到足够的物质回报，团队成员也必然会选择离开。团队成员的频繁离职会造成团队的结构性技能缺失，打击团队的士气，给团队绩效带来较大的负面影响，甚至出现团队生存危机。
孤军作战，缺乏支援
团队作为组织的一部分，如同人体的器官，需要组织提供足够的“能量和信息”，进行合理的授权和结构设计，使其拥有相对独立的“机能”。在组织设立项目团队时，往往需要从各部门抽调符合团队需求的人员，并安排足够的时间和资源用于团队工作，如果上级部门在人员调配方面不够重视，则被抽调部门出于自身利益会派出“次优”的员工给团队或干脆以人员紧缺为由拒绝支持，这将给团队带来先天缺陷。在团队运作过程中，需要与组织内其他横向的部门或团队建立联系，收集信息、获得反馈，这时如果上级部门不能够对团队工作提供有效的指导和支持也往往是团队失败的主要原因。例如产品开发团队需要得到来自市场、生产、采购、工程等多个部门的密切配合，如果各部门拒绝提供信息和技术支持，不能积极地反馈意见，则新产品开发必遭失败。
追根溯源找原因
最大的问题是愿景与价值观的迷失
愿景与价值观是一个组织或团队的灵魂。团队中的大量问题，常常源于价值观与愿景的迷失。缺乏令人激动的愿景或目标，团队就会失去前进的方向和动力，变得“近视”、无所适从、没有统的行为规范。
苹果公司在其创始人乔布斯的领导下，崇尚自由、品位与个性，以一种近乎残酷的完美主义者形象而闻名。在成长为一个拥有数十亿资产、数千名员工的“庞然大物”后，乔布斯开始希望苹果公司向一家大公司那样“规范”地运作，并以充满激情的邀请词——您是想一辈子卖糖水呢，还是想改变世界——来邀请前百事可乐的高管加盟。在这位新领导的带领下，苹果公司变得“规范、有序”，开始更多关注报表上的财务数据，而忽视了业绩背后的价值观和愿景的重要性，那种崇尚个性、追求完美的激情也逐渐被官僚体制淹没。尤其乔布斯这位精神领袖出走后，核心管理团队的价值观迷失了，使得苹果公司一度陷入泥潭。
最不专业的做法是漠视专业的力量
在电影《疯狂的石头》中，几个盗贼在公车上“易拉罐中奖”行骗没有得手后，愤愤地说．“这招儿我们不专业啊!”的确，在这个专业分工明确的时代，必须要相信专业的力量。团队构成的一个基本假设就是专业分工，如果团队管理者处处伸手、事事把关，则不只是他是否有这个精力的问题，更重要的是，缺乏专业能力的判断与决策，可能会严重挫伤专业工作者的积极性，带来严重的后果。
最昂贵的激励是给非所求
在价值观多元化的客观大背景下，团队成员对事物的认识会存在差异，需求也会有很大差别。如果不能对团队成员的内心需求有准确的判断，所给非所求，激励效果必然大打折扣。而且，随着组织的不断发展壮大，核心团队成员的能力、业绩、需求也在发生动态变化，激励策略若不能及时做出调整的话，同样会给团队运作带来问题。
楚汉相争中的“垓下决战”之前，刘邦已经完成了包括张良、韩信、萧何在内的核心管理团队的组建工作，激励策略也初见成效。但随着队伍不断壮大，其核心团队成员的能力、业绩和需求也在发生变化，而刘邦作为团队的领导者，却忽视了组织动态发展下对核心团队成员的有效激励问题。比如他在向韩信发出“固陵合兵、攻击项羽”的指令时，以“授予大将军位”作为激励并不恰当，因为他忽略了韩信当时在团队中的位置已经举足轻重，封侯裂土的愿望越来越强烈，仅个大将军的职位对于手握重兵的韩信来说，
激励显然不足。所以，刘邦到了固陵之后，韩信并没有如约而至。随后刘邦遭遇大败，陷入困境。
最稀缺的资源是上级的支持
一个团队能否给组织创造价值，取决于组织的领导者对团队的期望、定位、授权和支持。如果不能与组织领导者建立良好的沟通关系，就目标达成共识并获取支持，争取到足够的资源和授权，则团队将如大海浮舟那样漫无目标、孤立无援，或如缚着锁链的舞者那样被束手束脚、难以发挥。
北宋时期，以王安石、吕惠卿、章淳等为主构成的核心变法团队，领导了轰轰烈烈的“熙宁变法”运动。由于少年时期的宋神宗就非常崇拜王安石，当走上领导岗位后，他对王安石提出的治国方略非常赏识，所以初期对变法团队的主张基本认同。但是，变法牵涉到利益的重新分配，必然会引起争议，受到组织内一些成员的反对，并会给团队的工作设置障碍，这使变法团队承受着极大的外部压力。在这个关键时候，作为组织领导者的宋神宗，不但没有积极为变法团队提供支持、铲除障碍，平息组织内对变法团队的争议，而且采取“议论相搅”、“和稀泥”的态度，拒绝为变法团队引发的争议“埋单”，无疑使变法团队的工作更加举步维艰。最后，由于组织领导者的决心不足和支持不力，变法团队以失败告终。
多个角度定对策
让价值观与愿景激动人心
一个高绩效的团队必然有着激动人心的目标，但目标不是简单的由“占据80％的市场份额”或者“年度盈利50个亿”等生硬的数字构成。20世纪初，亨利·福特生产了世界上超过60％的汽车，并将其卖到了全世界的各个角落。《基业常青》写到亨利·福特的经营哲学是：“我主张用合理的小额利润，销售大量的汽车，让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣。还因为这可以让更多的人就业，得到不错的工资。”福特先生的观点曾被认为是“工业社会历来最愚蠢的尝试”，但这种高度理想主义的哲学观，最终彻底改变了美国人的生活方式。
国内的某位天才导演在谈到毛泽东时提到，“他可以带着几万人迁徙，又没有补助费，像摩西出埃及一样，这种东西是精神上的。”事实上，从共产党成立到新中国建立的这段时间里，参加共产党就 直是件可能会掉脑袋的事情，但共产党仍然从几个人发展到今天的执政党，期间经历了无数的挫折、失败。在这个过程中，核心领导团队坚定的信念起着至关重要的作用。无论生存环境多么险恶，核心领导团队一直坚信“马克思主义必将在中国落地生根并最终推翻封建体制，共产主义一定会实现”，正是这种强大的信念激励着他们完成了领导中国人民走向独立、自强的道路。
让成员乐于表达观点
在团队中，团队成员需要得到平等的沟通和充分表达观点的机会，希望按照自己的想法行事。而团队领导者往往认为自己是团队绩效的主要责任者，应当享有相应的权力，团队成员必须服从他的意志，严格执行他的决策。事实上，如果双方对这个问题不能正确地认识并达成一致，团队必然互相抱怨、乱作一团。在现在的知识型团队中，等级关系少了，专业分工多了，要取得高绩效，团队内部的充分沟通变得尤为必要。这对团队成员的行为提出了新的要求，即必须要乐于表达观点，但要基于事实、符合逻辑，只会附和别人观点的成员将会受到轻视，沉默也将不再是金。团队领导者应以开放的心态尊重成员的看法，但又有责任在综合讨论、分析的基础上制定决策，要求团队成员执行，并对决策结果承担责任。
让领导充分授权
在团队运作中，敢于对团队成员大胆授权也是取得高绩效的关键。即便是在有着鲜明的集权管理的军队作战中也有“将在外，军令有所不受”的做法，这有利于部队随机应变，抓住战机。
有效授权首先要建立对团队成员的尊重和信任。如果对成员不尊重，不相信他们有能力作出正确的决策，则不可能建立授权系统。合格的团队领导者能够鉴别团队成员的优劣势，并帮助成员强化优势。其次是在尊重成员现有的能力和通过培训发掘其潜在能力的问题上保持敏感性，鼓励成员发现问题参与培训；第三是及时、准确地传递信息，保证成员的决策需要。
让激励更具针对性
激励能够引导人们的行为，有效的激励是团队取得高绩效的保证。与团队成员保持良好的沟通关系，不仅有利于提高总体工作质量，而且在沟通过程中也能够了解成员的价值观念和需求，进而制定有针对性的激励策略。
韩信在登坛拜将之后，曾与刘邦做过一次深入的沟通，提出一套完整的战略规划。在分析关键竞争对手项羽时，韩信认为，项羽对重要管理岗位人员的激励存在严重不足。而到了评价刘邦时，韩信则说：“以天下城邑封功臣，何所不服!”其实韩信在分析问题的同时，也在传递自己的价值观念、需求和期望。在前面的案例中，刘邦由于韩信和彭越爽约而陷入困境后，很快认识到自己对关键责任者韩信、彭越的激励不足，随即对二人做出承诺．“并力击楚。楚破，自陈以东傅海与齐王，睢阳以北至谷城与彭相国。”任务清楚，利益明确，激励的问题得到解决，于是就有了垓下之围、十面埋伏，刘邦团队击败项羽的目标得以实现。
让培训触及灵魂
对于一个团队来说，业务技能方面的培训是基础，但仅限于此是根本不够的。因此让成员正确认识团队成功的关键要素、遵守统一的价值观念，成为团队培训的重大挑战。
芝加哥公牛队传奇教练菲尔·杰克逊在1989年上任时，最大的障碍就是乔丹和队友之间是“偶像”和“粉丝”的关系，而不是团队伙伴关系。很多球员都围在乔丹的身旁，羡慕他的独门绝技，这极大地影响了整个团队的冲击力。杰克逊通过各种场合向队员灌输这样的观念，即任何成员都只是团队五角星的一个角，每个人都必须找到自己的位置，在每个时刻都要全力表现，以牺牲小我来获取团队的最佳成绩，众志成城为着同一目标而努力。他也让乔丹认识到，一个真正伟大的球员要能够接纳其他的队员并使其成为优秀的队员，这才是获取总冠军的唯一途径，而其回报也将远远超过个人的明星地位。在杰克逊的调教下，公牛队最终成就了六连冠的辉煌。
让危机不再是危机
成员的主动退出将给团队造成最直接的威胁，引发团队危机，因此必须建立以预防团队成员离职为主的危机防范机制，可以采取如下方式．第一，团队内部要保持通畅的交流，团队成员在工作分工的基础上，进行广泛的交叉培训l，鼓励团队成员与大家分享所在专业领域的知识和技能，第二，团队成员要相互支持协作，在工作分工中使用“A／B角色”，即成员在完成分工职责的同时，还承担辅助其他成员完成工作的任务：第三，逐步建立、完善企业的职业生涯管理体系，注重人才梯队建设，建立后备队伍，以应对团队成员离职后的被动局面。
曾听过某位民营企业的老板对着手下说，作为管理人员要“惜位如金”，即设置岗位一定要注重经济性，“一个萝卜一个坑”。这种观点很具有代表性，如果将人力作为成本来看待，控制成本是无可厚非的，但对于重要的核心团队成员的配置来说，适度的“冗余”将是必要的措施。一位国内知名的房地产商在回忆起自己的某个高级团队一夜之间全被挖走时仍心有余悸，因为自己当时根本没有“余粮”。而在有些企业，团队中的“关键先生”们忽然离去之后，企业会在短期将空缺的岗位补齐，“替补”们毫不逊色，团队运作基本不受影响。原因很明显，后者更注重人才梯队建设，有着规范的职业生涯管理体系，并能够一如既往地坚持执行。
让老板站在你这一边
正如“巧媳妇难为无米之炊”，团队要成功达到目标，仅靠自身努力是不够的，必须得到领导者的支持。
如何让老板或上级对团队提供支持，团队领导者的沟通、影响能力非常重要。秦朝之所以强大，“商鞅变法”起了重要的作用。商鞅是如何说服秦孝公对秦朝实施如此重大变革的呢7首先，商鞅能够准确判断组织领导者秦孝公的需求，当谈及“帝道”、“王道”时，孝公的反馈是“一万年太久，只争朝夕”，商鞅把握住了秦孝公的需求是“尽快做大做强”，于是立即调整沟通重点，专论“强国之术”，很快得到了秦孝公的认可；第二，帮助领导者树立信心。秦孝公也担心变法会引发争议而有些犹豫，变法也确实遭到朝中的一些大臣的反对，但商鞅依然靠“三代不同礼而王，五伯不同法而霸”等系统、雄辩的论述说服了秦孝公，帮助他坚定了变法的信心。
总之，团队运作方式，就像一把双刃剑，功效如何，既要评估剑本身锋利与否，即团队的质量如何，又要评估剑的使用者是否长于剑道，即组织的管理水平和支持程度，只有两者兼备，才能达到“人剑合一”的预期效果。组织领导者在引入团队运作方式之前，可先评价组织的系统与这种方式的匹配性，进行适应性调整；而团队领导者，要对上述团队运作过程中的问题有一定的预见性，以制定相应的应对策略。所以，只有组织和团队本身共同努力，团队才能少一些问题，多一些绩效。