摘 要:医院内部基建部门的管理工作,重点是要处理好基建部门与各科室之间及基建部门内部的关系。
关键词:基建工作 横向关系管理 内部关系管理
医院建筑与普通公用或民用建筑不同,有其独有的特殊性和复杂性,这就要求我们在业务上精益求精的同时,在管理上精心安排,下大力气解决和处理好几方面的关系问题。
一、基建工作的横向关系管理
(一)基建与总务后勤部门的关系。我国现阶段,医院的基建部门大多是在总务部门或者后勤部门分离出来的,可以说:基建部门和总务部门原来就是一家人,只不过由于后来基建任务的增加,地位变得重要,才成立了单独的基建部门,他们在人员和科室业务上有着千丝万缕的联系.尤其在业务流程上,部分基建任务就由总务部门提出的,而所有基建任务完成后,都要移交给总务部门管理或使用. 七分建,三分管,因此,处理好总务和基建的关系显得尤为重要.要避免互相扯皮和拆台的现象发生:基建认为总务把好工程没有管理好,总务说基建工程在建造的时候,就存在某些无法弥补的弊病,错中复杂,纠缠不清.两个部门之间,只有做到人员上互通有无, ,业务上相互支持, 资源共享,取长补短,才能达到共同为医疗一线提供保障,提供服务的目的.
(二)基建与财务部门的关系。基建与财务部门的关系主要反映在工程款的支付上.工程款项能否按时、足额支付,一定程度上影响工程的进度和业主单位的信誉和声望.如何在不违反财务规定的同时,简化相关程序,树立医院良好的外部形象,是基建部门和财务部门共同面临的又一个课题.
(三)基建与审计部门的关系。监察审计部门的职责是对基建部门的工作程序及人员行为给予规范和监督,从保护干部的角度来讲,是积极有效的,从工程管理角度讲,应该起到第三方的监督职能。表面上看,二者间是监督与被监督、管理与被管理的关系,但对工程管理本身而言,二者的初衷和目的是一致的,那就是更好地促进工程顺利完成和投入使用。对于工程管理,审计部门即不能听之任之,放任自流,也不可以直接插手管理或者左右具体操作程序;同样,基建部门要自觉地接受监督和组织保护,把工程放在阳光下开展和运作。
(四)基建与医疗使用科室的关系。医院基建工作的难点和重点,就是如何处理好使用科室和基建科室的关系,在所有部门关系和工程建设过程中,基建和医疗使用科室间是接触最频繁,结合最紧密的两类部门。医疗使用科室是基建部门的最终用户和使用者,工程质量的好坏与否,他们是最有发言权和说服力的,同样,在最初的基建方案确定和工程建设当中,他们是全过程参与的,在医院内部来说,他们才是真正的“业主”。但是不是有了他们,基建部门就可有可无,或者完全转移责任了呢?答案无疑是否定的!俗话说:隔行如隔山,医生毕竟不是工程师 ,医疗使用科室可以提出合理化建议和使用要求,但不可以直接管理或指挥工程,他们的建议或要求,是先要经过确认没有违反相关法律法规和施工流程,才可以付诸实施的,对于新建工程,最好集中在最初的医院内部征求意见阶段或工程设计阶段,不建议在招标清单编制完成后提出,原则上要杜绝在施工过程中出现,对于因此而出现的增补和变更要慎之又慎,因为那样,对整个工程的投资,质量和进度等方面都是有百害而无一利的。因此,基建部门在征求意见的时候,就一定要与之多沟通,多交流,充分了解使用部门的想法和意图,融合自己工程管理的经验,提出意见或建议,在满足使用部门的功能和要求的同时,力争有所突破,把工程做得更好。
二、 基建工作的内部关系管理
(一)用人得当,扬长避短。管理,说白了是人和事的协调.熟悉业务,了解流程的人,才知道要管什么,才可以管到位,做出相对正确的决定!怎么管,是方法的问题.管得如何,是水平问题。要人尽其才,物尽其用.部门里每个人都有特点.如果把他们比做一辆汽车的零件,那么管理上要做的,就是把他们组装起来,并充分磨合,使之成为运转良好的机器.要充分发挥每一个"零件"的特点,扬长避短. 这就要有人承担起把这个集体整合顺畅的责任,他要明白业务,而且做人要成功,才可以得到大家的尊敬和认可.才能改变互相不沟通,各自为战,互相拆台的局面.这个过程相对漫长,要经过一系列的集体活动,同时辅助行政手段加以规范,逐步培养.联想集团的总裁说过一句话:“终端的事情,都是主机的事情.”可见这个人的重要性。
(二)令行禁止,政令畅通。前面把一个集体比做一辆汽车,试想,汽车不听驾驶员的操作,会发生什么后果?这种现象在某些工地屡见不鲜!施工队伍完全不把监理,代建,甚至业主当回事,给他们布置任务就是对牛弹琴,更有甚者,书面下达任务都不理不睬,我行我素,置若罔闻.现场人员不是没有提醒,也不是没有认识到问题和产生原因,但就是落实不下去.很大程度上,相关人员起不到应有的作用,只有对某些行政领导的话,他们才偶尔执行,但也是阳奉阴违,任意变更!举个工地上的例子:某工地玻璃幕墙的施工,例会上明令不能使用酸性结构胶,可他们第二天用,第三天照样用!为什么会出现这种状况呢?原因很简单,就是政令不畅通,令不行禁不止!质量方面完全失控.解决方法很简单:通过相应工程规则来约束参建单位,说白了:对人方面,警告无效后,该换的就要换,该罚的就要罚;对事方面,该奖励的要奖励,该索赔的一定要索赔.他们没有切肤之痛,就不会觉悟,一贯的姑息迁就,最后被拖跨的只能是我们的工程质量和患者的健康!直接的责任是我们没有管理好.
(三)赏罚分明,功过分论。管理工程就象带兵打仗,历史上成功的军队无一例外的都是军纪严明,奖罚分明的.从姜子牙杀掉两个妃子;到岳家军八百破十万;从诸葛亮挥泪斩马谡;到民心所向,最后取得全国解放胜利的新四军和八路军,都是最好的证明.人都是"趋利避害"的,重奖轻罚,就是一种衍生的手段.当然,要讲究原则,同时也要讲究方法和艺术,“罚”不一定就是罚款,要就事论事,起到作用,见到效果,就达到目了.“利”也不是一定要给物质方面的刺激,它有可能是一种认可的态度,一句鼓励的话语,或者为他营造出一个好的工作环境或生存环境.
(四)杜绝随意,建章建制。很多工程都存在致命的问题,就是工程变更的随意性太强和出了问题不处理.导致工程投资一超再超,工期一拖再拖.什么身份的人都有权力变更,太随意.这就要通过建立<工程变更审批程序>和建立<问责制>来规范.工程变更的审批要慎之又慎,即使有,也要先谋后动,尽量集中在工程设计阶段或之前,尽量在图纸或方案上改,不要到施工现场改.那样会造成严重的浪费,而且耽误工期.现场人员的责任就是验收质量和按图施工,不应该有其他问题分散他们的精力.
(五)重在落实,重视效率。所有方法都是为目的服务的,也就是要抓落实,树立每个人接手的任务一定要有结果的意识.工地会议不可以白开,开了就一定要起作用,否则不开!工地例会不要现场发协调单,尤其是主持人和我们业主,要先沟通,该定就定下来,会上宣布,会后以纪要的形式要求各部门执行,下次会议要问结果和原因,要有相对应的解决办法.杜绝因为一件小事,反复开会还定不下来,负责人要敢于承担责任和注重效率.
(六)统筹管理,聚沙成塔。树立相对权威,对外一定要统一口径.在处理对外关系上,要有所侧重,尤其象设计院、电业局、电信等单位,争取一次敲定.没有团队精神,就会被人家轻视,就不能形成一个整体,效率和形象都会大打折扣.发言人要相对固定.基建部门内部,要职责明确,互相补位.
(七)分析特点,对症下药。从管理模式上,平行管理模式和总分包模式各有特点,前者的协调量大,要集中精锐兵力,各个击破;后者要防止过多的受治于人的现象发生.分包不能没有,但不宜过多.从工程工作内容上,它们是一样的,都是投资,质量,进度的协调统一.
(八)突出重点,简繁适度。涉及到工程结构安全、使用要求、整体外观形象、隐蔽工程等重点部位,要重点抓,设立质量和进度控制点,要侧重检查,落实后进行下部工序;一些装饰的,仁者见仁,智者见智的常规部位,可以适当发挥施工单位的自调作用.质量进度,齐抓共管.解决好这对矛盾,工程就等于成功一半.在处理质量和进度关系的问题上,要避免两个极端:只要质量,忽视进度,或者只要进度,不管质量.在工程的各个阶段,应各有侧重,就会收到好的效果.
基建工作的内部管理协调在工程运作上起到举足轻重的作用,协调好了,相应问题可以由繁化简,协调不好,小事可以变成大事,甚至无法收拾。只有在实践工作中,逐步探索,注意总结,理论联系实际,才能把管理水平提高到一个新的层次,更好地完成医院的基建工作。◆
作者简介:赵英(1956.11—),男,毕业于内蒙古邮电学校通讯专业,厦门大学附属第一医院保障部主任,长期从事医院后勤管理工作。