可口可乐作为一家具有上百年历史的、全球最大的软饮料公司之一，其产品品牌可谓家喻户晓。可口可乐自1g27年进入中国，20多年后随着美国大使馆从中国撤离而退出中国市场；1979年，在中美建交之后的第三个星期，第一批可口可乐产品从香港经广州运到了北京。可口可乐再度返回了中国大陆市场。如今，可口可乐已经融入了中国人的生活，同时也见证了中国融入世界的过程。
可口可乐的成功离不开对人才的重视和关注。从1999年可口可乐将中国区的总部安置在上海到2011年这段历程中，可口可乐公司的人才发展大致经历了以下三个阶段：
首先，从1999年至2004年，可口可乐为了在上海建立中国区总部而招贤纳±。当时的人才招募策略主要以外部引进为主，经历了招聘一入职一流失一再招聘的这样一个循环。
从2005年至2009年，可口可乐的人才战略开始发生较大变化，公司既要从人才市场上吸引优秀人才，同时又要从内部培养员工，为此采取了～系列内部培训、人才管理和薪酬福利的举措，使得整个公司内部培养人才的比例达到60％以上。
从2010年至今，公司发现立足于中国这样一个全球的核心市场，最大的挑战就在于把本土的人才发展成为具有国际化专业水平和领导力的高级领导者，这项目标非常具有挑战性，需要和公司总部沟通寻求更多资源的支持，并积极探索人才发展的各种方法。
那么，作为可口可乐的人才管理团队在工作过程中是如何推进公司人才发展，更好地实现公司业务发展的呢?为此，《HR经理人》采访了可口可乐大中华区人才管理及领导力发展总监彭智勇先生。
雇主品牌：从建模到代言
一提到可口可乐，大多数人都知道它是一个世界知名的饮料品牌，但是说到可口可乐需要哪方面的人才，进入可口可乐公司会有怎样的体验，很多人就不一定清楚了。而这也正体现了当时公司品牌建设有待改善之处。2009年，可口可乐中国公司开始在本土实施雇主品牌建设工作。
雇主品牌调研：由内而外
为了清晰地定义可口可乐的雇主品牌，HR在顾问公司的协助下构建了雇主品牌模型，这个模型涵盖了四个方面，包括公司的品牌和美誉度，人文环境与企业文化，职业发展的机会以及报酬回报。根据这个模型，可口可乐展开了基于员工认知的定性和定量研究。
在定量研究方面，可口可乐通过在线问卷，从雇主品牌模型的四个维度去了解员工对可口可乐的评价。问卷提出了一系列的问题，比如：员工为什么要留在可口可乐?员工最注重的三项因素是什么?员工对公司培训发展有怎样的评价……与此同时，公司还参考了在校大学生对公司的看法、公司在学生心目中的排行状态，以及学生选择公司的关注点和决定性因素。通过定量研究，公司既从现职员工那里了解并总结出一些因素特征作为后续定性研究的基础，又从年轻大学生那里了解到“90后”们对企业社会责任感的关注和对工作与生活平衡的追求，这些也会作为因素特征成为后续定性研究的基础。
在定性研究方面，可口可乐通过之前定量研究中提出的一些因素特征，开始组织员工进行小组讨论(每个组通常在8--10人)，以更进一步地探根溯源，了解员工因为什么而加入公司或者离开公司，员工对现存工作状况的满意度如何，对工作与生活平衡的认知足怎样的等等。同时，公司又通过第三方机构的帮助，选取了人才市场中一些潜在目标聘用人才，围绕雇主品牌模型，请第三方机构和他们进行一对一的匿名访谈，了解他们对目前雇主的偏好情况，对可口可乐的认知情况等等。
做完以上内外部的调研后，HR团队又在公司内部选取了20多个比较有代表性的员工，举办了一天的工作坊，分享和分析这些内外部调研的发现，并让这些同事通过诸如选取形容可口可乐词汇等方式来一起确定代表可口可乐雇主的特征，比如有些同事会选择“奇迹”这个词来形容可口可乐，大家觉得在可口可乐的工作，只要有想法，有足够的执行力，就可以在公司实现奇迹并创造价值。通过一天的工作坊结合之前的大量调研数据，便用通俗的语言确认了可口可乐的主要雇主特征。
确认完公司的主要雇主特征后，HR团队又选择另外的部分员工进行小型的员工小组讨论，以验证这些雇主特征是否是大家广为看重的，还需要做一些怎样的改进等，直到确认最后的版本，并向管理层进行汇报。
通过上述一系列的员工研究和数据搜集。HR团队最终描述出了可口可乐的四个重要成功特征：一是激情使你与众不同，二是增长推动你不断发展，三是挑战使你发挥潜能，四是回报体现你的成功。以“挑战使你发挥潜能”为例，这一点是指可口可乐公司会为员工提供富有挑战性的工作，以尽可能地激发员工的潜能。在中国这个变化快速、竞争严酷的市场，可口可乐尊崇创新的企业文化，让每个有创新点子、积极上进的员工都可以努力在公司的平台上寻求改变、挑战自我、追求卓越。这样的四个特征使人更清晰地了解了可口可乐的文化特征及怎样的人才能在这里取得成功，那些喜欢这种文化的潜在员工就能被吸引进来并积极追随公司，而那些不适应此类文化的人选也便自动绕道而行。这样既使得公司选择的员工定位更准，提升了人才与公司的匹配性，又节省了彼此互相考察的时间和精力。
雇主品牌也需要代言人
为了更好地传播在可口可乐公司的成功特征，HR进一步寻找了一批可口可乐雇主品牌的代言人，通过员工的分享让这些成功特征表现得“有血有肉”，更易理解。之所以考虑采用代言人的方式，一是因为HR感到公司的成功特征一定要由员工自己来诉说，才更显说服力；二是因为选出代言人对于公司的优秀员工也是一种很好的保留措施，这会加强内部员工彼此之间的沟通。比如公司找到一位市场总监做代言，他向大家分享的是，自己在可口可乐的工作不仅仅是在提供客户方案，更重要的是赋予每一个产品以精神并提供给客户，这就是可口可乐“激情使你与众不同”在员工身上最好的体现之一。又比如针对“增长推动你不断发展”这项雇主特征，HR找来在公司工作了2--3年的管理培训生，请他们分享在可口可乐独一无二的工作体验以及所感受到的极具创新性和挑战性的工作氛围。有的管理培训生还描述自己从担心对公司贡献很小到通过参与项目受到同事认同，通过提出创意为公司赢得利润的心路历程。
完成代言人的分享收集后，HR将这些代言集做成了一本可口可乐宣传小册子和相应的视频。这些小册子和视频大量地被用于公司的人才宣讲，从面向学生的校园宣讲，到通过猎头向候选人介绍可口可乐，以及给到来公司参观学习的MBA学员。原先在有经验人士的社会招聘中，猎头顾问和候选人更多地聚焦在招聘职位、工作内容和工作薪水及一些产品特征上，而今猎头顾问则会通过这样一个宣传册更多地和候选人传播和沟通可口可乐的雇主品牌和品牌背后的内涵。同时，在校园招聘的宣讲中，这些小册子和播放的视频也让广
大的学生对可口可乐有7--个更深入的了解。
人才管理及领导力发展总监彭智勇在总结整个雇主品牌项目的体验时说，一个公司做雇主品牌其实就是一个中长期的投资，可口可乐就是希望通过每一次的公司雇主形象宣传和清晰人员招聘定位来不断提升目标候选人对公司的关注度和热爱度，并由此提升公司吸引人才、保留人才的有效度。
人才发展：聚焦员工敬业度
越来越多的企业从关注员工的满意度转向聚焦员工的敬业度。尽管业界对员工敬业度尚无统一的定义，但综合而言，它主要是指员工在情感和能力方面对企业的一种承诺和投入，员工会努力地工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。那么，可口可乐HR在提升和推动员工敬业度方面又是怎样来实施和操作，从而保证公司较低的人员流失率和较高的卓越表现的呢?提升员工敬业度重在落实
在可口可乐，员工敬业度调查每两年组织一次，调查的维度包括公司的领导力、战略、沟通、客户关注度、薪酬福利待遇、直线主管领导力评价、培训与发展和绩效评估等方面。
调查结束之后，公司层面及各部门会根据调查结果厘定出2—3个行动计划以改善目前的状况。以之前的一次员工敬业度调查为例，数据分析发现员工对公司“培训与发展”方面的评价不够理想，这种状况引起了管理层的高度重视。在HR的大力推动和规划下，公司进行了一系列的行动改善。通过两年的努力，在同样的员工敬业度调查中，员工对“培训与发展”的评价提高了9个百分点，这在统计学角度来说是非常大的提升。那么这样的改变是如何一步步形成的呢?彭智勇告诉我们，公司主要是做好了以下三个方面：
第一，HR推动管理层重视员工的培训发展。在当时的员工敬业度调查中，发现公司不少培训课程出现了严重缺勤的现象，这说明员工不重视或不主动参与各项培训课程。其实在很大程度上，这种现象是因为上司没有很好地与下属讨论他们的发展需求，员工只是为了参加一个培训课程而报名参训；同时，缺乏管理层的大力支持和宣导也让员工缺乏参与的动力和兴趣。由此，员工便觉得公司不重视他们的培训与发展了。于是，HR就通过各种方式去教育和影响核心领导层成员有关重视员工培训发展的重要性及对公司业务的影响等。通过不断努力，公司管理层对员工培训和发展的关注有了质的变化。比如针对一些核心的领导力培训课程，HR就邀请了关键部门主管，甚至CEO出席培训并为课程的启动进行简短的致辞，鼓励员工认真学习。这种方式就是在向员工传递一个很重要的信息，管理层十分重视他们的发展，并且也十分乐意付出公司的资源和精力促进他们的发展。然后，HR也会邀请多位高级管理人员，参与一些核心课程的设计，并参加互动学习环节，和学员一起交流分享他们对于相关课程的思考、感悟和实践。管理层的重视使得整个公司的培训发展氛围逐步得到了推动和改善。
第二，HR重新更新和布局培训发展的项目或煤程。针对在敬业度调研中，员工评价课程设计和实用性等方面有待提高这一问题，HR进行了系统的员工培训发展需求分析，包括全员在线调查、员工代表讨论、管理层面试等；并同时结合公司的核心能力模型设计相应的培训课程。这样一来，既呵保证培训课程可以配合公司战略业务发展需要，也可以贴近员工的实际需求。除了要有系统、实用的课程，沟通也非常重要。公司因此建立了内部网沾，员工可以在网站上浏览所有公司提供的课程，包括课程目标、主要内容、地点、费用等，继而可根据自己的发展需求，在与主管经理讨论后点击所需课程，报名程序就这样简单完成了。
第三，HR推动营造公平、公正、公开的文化氛围，基于职场上员工通常“因为公司的品牌优秀而加盟，去口由于直接上司的管理不善而离开”这样一个普遍认知，可口可乐十分注重领导力的训练。HR通过各种领导力训练平台的搭建和主管员工沟通渠道的铺设，来构建非常健康的公司文化氛围。公司鼓励员工大胆地建言献策，同时，要求每个主管经理和部门经理都要为他所管理的整个部门和团队的敬业度和满意度负责，都要为员工的流失率负责。这使得公司上上下下都十分重视员工的想法和建议。
扫描员工敬业及发展状态
如上所述，可口可乐每年都会组织人才回顾大会。在这一大会上，CEO和公司管理层的几个核心成员组成了人才委员会，对高级经理以上级别的员工作出全面回顾。在大会议程中，组委会要求每一个职能部门的一把手对所在部门的人才状况作出汇报，包括过去一年在人才、能力构建方面的成绩，人才发展状态(通过常用的“九宫格”将人才分类)，领导力梯队状况，未来人才与能力的规划等。通过这样的回顾，公司就能通盘了解公司内部的人才状况，然后通过沟通和反馈为核心人才制定针对性的发展计划，使其进一步提升业绩。
这样一个过程，使得高层组委会管理人员可以十分清晰地了解核心人才在公司内部的流动状况，使得核心人才流动和发展更有系统性，而核心人才也通过这样一种方式感受到公司对其发展的重视和关注。
当然，不仅仅是最关键和最核心的人才会受到公司的重视和关注，可口可乐采用同样的方法，在相应的部门内通过HR业务合作伙伴和部门主管的共同努力，对各个不同层级的人才及其领导力予以关注，让不同层级的人才也拥有不同情况的发展方案。
工作作方式：HR要学会做市场
人力资源管理需按照内部和外部的人才市场动向，配合公司战略，部署自身的工作重点，这种“Demarketing ln HR”的工作思路也具体体现到可口可乐的人力资源管理工作中。以前述推动全员重视培训发展，提升员工敬业度的举措为例，HR部门组织拍摄了一段视频，介绍公司为员工提供哪些课程内容，有怎样的员工发展方案，并通过公司内部网、内部的闭路电视系统、海报栏及员工沟通大会等，将相关的信息全面播放、传递给所有的员工，可以说是做了一个360度的全方位立体宣传，让广大员工都了解到了公司高层对员工培训发展的重视程度；同时，HR又推动公司内部所有的主管和员工进行培训发展的沟通和交流。结果，到了岁末年初反馈效果时，取得了显著进步。
那么，从HR角度而言，如何来做好Marketing的工作呢?
彭智勇认为，作为公司人力资源专业人士，要把每一个员工作为自己的客户来看待，要有客户至上的理念，做好每一个细节，将和员工的沟通做到卓越。由HR根据公司业务发展需要组织的平台及搭建的体制都属于人力资源类的产品，产品形成以后，HR团队就需要花大量的精力去和员工沟通。就沟通的准备工作而言，首先要确定沟通的核心对象是谁，是从总裁层面开始沟通，还是从部门管理层开始，业务主管经理及员工是否需要沟通，这些问题都需要想清楚。其次要明确不同的对象需采用怎样的沟通方式。比如，在可口可乐，针对广大的员工，公司通常会通过电子邮件、办公室媒体海报、内部网络等各种贴近员工的交流平台和方式与员工进行沟通。有时还会在员工经常进出的通道，选择员工聚集的关键时点，放置“易拉宝”等方式来展现需要沟通的信息。
接下来，彭智勇重点从培训发展方面介绍了一些如何做Marketing的体会。首先人力资源副总裁会和CEO有个面对面的沟通，请CEO更多地支持公司员工的培训和发展；然后在管理层会议中，人力资源副总裁会和大家分享关于员工培训币仁发展对于公司及各个部门的重要性，以及HR用什么样的方式来推动，从而获取管理层团队的认同支持和修改意见。随后，最主要的受众就是广大员工了。HR团队制作了一段约4分钟的短片，通过内网、楼宇媒体等向员工传递公司准备花大力气投资员工发展的一些措施、员工在培训发展上可以使用的工具以及相应的成功案例等。HR团队还制作了很多精美、简洁的小册子作为员工在培训发展方面的指南，告诉员工培训发展网站登录的地址、培训发展课程的核心框架、单个课程的宣传单页等。另外，HR团队还组织了大概4—5场的员工沟通会，邀请员工具体了解所有培训发展课程的核心内容，派发单页并鼓励员工主动上网了解使用说明。近期，HR团队还在公司内部组织起培训发展主题的路演。根据员工作息特点安排了大约半小时的路演，找来了可口可乐大学的老师、相关的培训和咨询公司，在公司内部搭建了展位，竖起了易拉宝。通过路演宣讲，向员工展示了HR进行培训需求调研的结果、课程报名的时间、课程的相关介绍，解答了员工关于培训发展的提问。所以，现在可口可乐总体呈现的培训发展结果就是核心的优秀课程经常人满为患，一些主管经理会打电话请求HR部门是否能再多给一些参训配额。
总之，通过HR的市场“炒作”，得到了公司管理层更多的支持，也得到了员工对HR工作的了解、理解和配合，取得了公司人才发展的一个个成就，助推了公司业绩的不断提升。