企业战略设计与实

　 2 2

　 ———————————————————————————————— 作者：

　———————————————————————————————— 日期：

　 C o u n ty co n tin u a tio n re co rd s h a s e x a m in e d a n d a p p ro v e d th e d ra ft, sp irit, b e lie v e , co m p re h e n siv e Y e a rb o o k o f zh u a n g la n g a lre a d y p re p a re d d ra ft, e n te re d th e p h a se o f e v a lu a tio n . C iv il a ir d e fe n se w o rk

　《企业发展战略设计与实施要务》内容摘要

　【主讲专家】

　李雪峰

　【出版单位】北京大学出版社

　】

　【内含产品】

　课程 4 24 讲

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　【课程提纲】

　第一部分导论

　第一讲为什么需要战略--发现组织的战略课题

　1.什么是战略

　2.为什么当前需要特别关注战略

　3.对战略课题分类排队

　第二部分经营理念设计与实施

　第二讲经营理念--指引前进的旗帜

　1.为什么探讨经营理念

　2.经营理念的主要内容

　3.明确经营理念的意义

　第三讲设计经营理念

　1.经营理念的内容要求

　2.反思经营理念的方法

　3.设计经营理念的步骤

　第四讲实施经营理念

　1.经营理念必须深入人心

　2.实施经营理念的方法

　3.做一个卓越的战略领导人

　第三部分产品市场战略设计与实施

　第五讲知彼知己--产品市场战略的起点

　1.知彼知己才能在市场中获胜

　2.外部环境分析

　3.内部条件分析

　4.SWOT 分析

　第六讲产品差别化战略

　1.什么是差别化战略

　2.差别化战略的基本类型

　3.有形产品差别化的途径

　第七讲

　产品开发战略

　1. 产品生命周期及其战略要点

　2. 管理产品生命周期

　3. 延长产品生命周期的战略

　第八讲

　创新战略

　1. 技术创新

　2. 经营创新

　3. 创新的原则

　第九讲

　品牌战略

　1. 品牌的特征

　2. 产品品牌决策

　3. 企业品牌形象战略

　4. 企业创名牌战略

　第十讲

　竞争战略

　1. 竞争者分析

　2. 竞争战略的类型

　3. 竞争的行业因素

　第四部分

　公司成长战略设计与实施

　第十一讲

　公司成长战略 -- 聚集资源优势的举措

　1. 资源是利润的基础

　2. 资源的三个构成

　第十二讲

　一体化战略

　1. 一体化战略的类型

　2. 一体化战略的选择标准

　3. 成功的一体化战略实施方法

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　培训教材内容摘要

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　4.无形服务差别化的途径

　第十三讲多元经营战略

　1.多元经营的类型和好处

　2. 多元经营领域的选择

　3. 怎样进入新的经营领域

　第十四讲稳定与收缩战略

　1.稳定战略及其类型

　2.稳定战略的选择

　3.收缩战略及其类型

　4.收缩战略的选择

　第十五讲国际化经营战略

　1. 国际化战略的进程

　2. 进军国际市场的战略设计

　3.实施国际化经营的有效策略和政策

　第十六讲多业务组合战略

　1.业务组合矩阵

　2.多业务组合战略制定的影响因素

　3.多业务组合战略设计和决策的要点

　第十七讲管理未来--多阶段发展战略

　1.战略经营要关注三个层面

　2.三个层面的规划

　3.三个层面的领导

　4.三个层面的管理

　第五部分组织变革战略

　第十八讲组织变革战略--强身健体的秘方

　1.价值由流程创造

　2.组织变革的思路

　3.组织变革的战略

　第十九讲再造核心流程

　1.组织中的职能碉堡

　2.核心流程图

　第二十讲再造组织体系

　1.组织结构的类型

　2.组织模式的选择

　3.再造组织体系的步骤

　第二十一讲再造技术基础

　1.组织变革离不开信息技术

　2.信息技术应用战略的三个层次

　第二十二讲全面实施变革

　1.组织变革的过程

　2.组织变革的实施者

　3.组织变革的陷阱

　4.组织变革成败的关键在于人

　第二十三讲实行持续改进

　1.持续改进战略的五个思路

　2.选择合适的持续改进战略

　3.持续改进战略实施的保证

　第六部分结语

　第二十四讲在动荡的环境中生存

　1.结构性战略控制

　2. 情景规划与权变计划

　3.情报和企业家思维

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　【内容摘要】

　第一部分导论

　导

　论

　我们这门课程的主题是“战略设计与实施”，具体说，是探讨怎样设计战略方案，怎样实施战略管理。战略管理是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的课程的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。具备战略管理的知识和技能是现代企事业高级领导人管理好自己所负责的组织的基本条件之一。

　通过我们的课程学习，要达到下面的目标：

　●开阔视野，打开思路； ●系统掌握进行战略设计与实施的各种方法； ●提高分析战略问题的能力； ●在学习的同时，尝试思考和解决本组织的战略问题。

　所以，我们建议：

　●进入角色，把自己融入到课程中来，以一个负责任的战略家的心态来学习； ●联系实际地学习，带着问题学习，力争通过学习发现本组织的战略课题，找到完成这些课题的思路和线索； ●进行开放式的学习，最好在一个学习团队中大家共同学习、讨论课上所讲的内容和课后的案例分析与练习。

　有了这几点，我们就可以形成一种气氛，一个学习场。由此，你将获得意想不到的收获。别忘了，你是战略设计与实施课程学习的主体，而本书，就是你掌握战略设计与实施方法的媒介。

　第 1 讲为什么需要战略——发现组织的战略课题

　【本讲重点】

　战略是关系到组织长期存在和持续成长的重要课题每一个组织都在面临着顾客至上、激烈竞争和不断变化的环境带来的挑战经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是 4 个战略领域

　兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

　——《孙子·计篇》

　什么是战略

　什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到管理中，我们说：战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。

　【案例】

　海尔制定了 10 年内进入世界 500 强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：

　方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。

　所以，战略包含三个方面的意思：

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　背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。

　性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。

　谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。

　请看这样一个故事：

　在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。

　狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。

　你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。

　它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。

　从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界 500 强或本行业、本地区 10 强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。

　这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：

　以问题为主线；强调可操作性；注重可借鉴性。

　一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的 24 个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。

　二是强调可操作性，注重战略的实施。

　三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。

　另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。

　对于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。对于非赢利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的主要责任就是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程，使组织获得持续生存和发展的资格、实力。

　所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。

　为什么当前需要特别关注战略

　 20 年前，很少有人关注战略。改革开放初期，中国处于短缺经济时代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都可以让个人或企业一夜暴富。那时的企业的确不需要战略。但是，现在形势不同了，生意似乎越来越不那么好做了。更多的企业开始认识到战略管理的重要性。到处都可以听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入 WTO 的机遇挑战这些热门话题。战略似乎也渐渐成了时尚、时髦名词。这当然是件好事。为了让大家对战略的背景有一个完整、透彻的认识，我们这里做一点结构化的分析。任何一个企业或其他竞争性组织，它的生存环境都无一例外有三个基本要素：供给方、需求方和市场。

　供给方：是指提供各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组织；需求方：是指顾客，包括个人消费者和商业用户。

　市场方：是指供需各方活动的场所、空间。

　这三个方面，是每个企业都要面对的、研究的。其中隐含着所有的重大战略课题。

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　不断加剧的竞争

　我们先来看作为供给方的企业。

　【案例】

　伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前，它在世界各地的产品年销售额近 200 亿美元。它的品牌遍布全球主要国家。其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。

　1998 年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们开始向中国的家电名牌“海尔”学习！

　满座皆惊！

　伊莱克斯为什么要向销售额不到自己 5%的海尔小兄弟学习呢？答曰：中国家电市场已是世界上竞争最为激烈的市场。当今世界所有大家电公司都已在中国投资建厂。从中国国内看，中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进经验。

　原来这是一场老虎学猫的游戏！

　应该说，这不过是一个更大背景的缩影。

　在改革开放的前 20 年左右的时间里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。到 2000 年底，外资企业对华投资总额已达 4000 亿美元，企业总数 40 多万家，《财富》500 强中的 60%在中国发展了业务。而中国企业在一开始被打懵了以后，很多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC 等行业取得了优势地位。但是，很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的，比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国 600 个城市搞联展，2 年内建了 600 家联想1+1 家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有这样的大手笔。

　而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合，跨国公司的研发、人力资源已经进一步本土化，它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入 WTO 的机遇等，咄咄逼人之势已经形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那就是全能冠军才能获胜。现在，尽管海尔、TCL 等企业都已进入手机市场，但是影响很小。这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业很难全面赶上。

　所以，我们说，新世纪中国企业面临的第一个挑战就是：不断加剧的市场竞争。

　具体表现在：

　■贸易壁垒日减，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。汽车关税的逐步下调使得没有哪家改装厂能逃避倒闭或转向的命运。

　■大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。过去，中国企业总爱自豪地说我有多少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是发展的包袱。

　■本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。

　【自检】

　你还能想到哪些方面的竞争？ ____________________________________________________________________

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　总之，以往靠单项成绩、某一方面优势就可能立足，今后，真正的赢家非得是全能冠军不可。这意味着对商战中的选手的综合素质要求高了。

　【自检】

　竞争方面蕴含如下的战略课题，针对这些课题，填写公司概况，并列出改进计划。

　战略课题公司情况改进计划怎样提高综合竞争力？综合竞争力：

　高□中□低□

　怎样培育新的竞争优势？竞争优势列表：

　1. 2. 3. ……

　怎样在更为开放的市场中寻找新的增长点？…… 你认为公司新的增长点在于：

　1. 2. 3. ……

　变化成为常态

　我们再看市场方面。

　激烈竞争的结果就是适者生存，优胜劣汰。不妨看一看产业界的历史数据。

　【案例】

　上个世纪 80 年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！

　该研究发现，《财富》排名 500 强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有 40-50 年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界 500 强啊！我们许多企业都把目标定位在进入 500 强，可见，进入 500 强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有 40%存活不到 10 年就夭折了。

　此外，也有调查显示：1912 年的世界 100 强企业，经过 80 多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有 49 家；仍然独立生存着，但是不再是 100 强企业的，有 31 家；余下的，到 1995 年仍为世界百强的，只有 20 家。

　凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。

　这不能不令我们记起达尔文的名言：

　“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。

　所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。

　这表现在：

　◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。

　◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。

　◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。

　【自检】

　变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

　课题公司状况改进计划怎样提高企业的适应能力、柔软性？适应力、柔软性：

　强□中□弱□

　企业怎样提高运作的速度？运作速度：

　快□中□慢□

　企业怎样把握难以预测的未来？对未来的把握：

　高瞻远瞩、准确及时□

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　事到临头、奋起直追□ 力不从心、望洋兴叹□

　顾客至上

　【案例】

　（某商场服装柜台前，女顾客与女售货员）

　顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。

　售货员：请等一会儿。

　顾客迟疑一下，走到另一个柜台。

　售货员一脸茫然。

　看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。

　其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。

　所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。

　商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。

　现在是顾客决定：

　■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。

　■想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。

　■想买的产品/服务的样式。顾客越来越要求个性化产品和服务。

　■采用什么方式购买。顾客可以在网上买，可以贷款买，也可以租。儿童玩具的租赁在北京等地做得很火就是这个道理。

　总之，卖方市场不再存在，如果你伺候不好你的顾客，他就要转向别人——能伺候好他的人。残酷的现实证明，一个负责任的领导人必须对这些关系到企业方向性、长远性、全局性的战略发展问题进行深入的思考，拿出有说服力的方案，并坚决地贯彻实施。

　【自检】

　顾客方面蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

　课题公司状况改进计划怎样开发顾客满意的产品？顾客对产品的满意度：

　非常满意□满意□ 一般□不太满意□ 很不满意□

　怎样实现、甚至超越顾客满意，创造忠诚的顾客？能超越顾客满意、“创造”需求□ 能实现顾客满意、赢得信赖□ 难以满足顾客需求、无法赢得顾客□

　怎样提供能够满足个性化需求的产品？产品个性化程度：

　能满足各种顾客的各种需求□ 能满足大部分顾客的多种需求□ 能满足一般顾客的一般需求□ 只能满足少量顾客的一般需求□

　现在你是否对自己的公司有一个更深刻的认识了呢？请继续关注我们的战略设计研究。

　对战略课题分类排队

　为了应对上述形势，我们必须对组织的发展进行全方位的设计或再设计，然后扎扎实实地执行。这个过程就是战略管理的过程，它应包括如下四个方面的课题：

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　课题内容从大方向上看：

　怎样设置组织的整体发展目标、把握组织的发展方向。

　这是经营理念的设计与实施问题。

　总体经营目标、理念：

　·何为经营理念 ·怎样设计经营理念 ·怎样实施经营理念从产出角度看：

　在产品市场上，怎样实现产品的价值，把产品更好地做出来、卖出去。

　这是产品市场战略的设计与实施问题。

　产品市场战略：

　·战略分析 ·差别化战略 ·产品开发战略 ·品牌战略 ·创新战略 ·竞争战略从经营范围看：

　怎样实现企业资源的积累和增长。

　这是企业成长战略的设计与实施问题。

　企业成长战略：

　·一体化战略 ·多元经营战略 ·稳定和撤退战略 ·国际化经营战略 ·多业务组合战略 ·多阶段成长战略的设计与实施从组织自身运作看：

　怎样实现高效益、高效率运作。

　这是组织变革战略的设计与实施问题。

　组织变革战略：

　·流程再造 ·组织再造 ·技术基础再造 ·持续改进的战略设计与实施

　在最后一讲，我们将讨论战略形势的控制。应该说，企业所面临的各种战略课题都不超出以下四个方面：

　战略课题的四个方面

　总体经营目标、理念产品市场战略企业成长战略组织变革战略

　【本讲总结】

　首先，指出战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动。组织的最高领导人对战略负有特殊的责任。

　其次，讨论了每一个组织都面临着激烈竞争和不断变化顾客需求环境带来的战略性挑战；第三，介绍了战略问题的结构，通常由四个部分组成：总体目标与方向、产品市场战略、扩张战略和组织变革战略。

　【心得体会】

　____________________________________________________________________

　第二部分经营理念：指引前进的旗帜

　第 2 讲经营理念——指引前进的旗帜

　【本讲重点】

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　经营理念包括战略愿景、组织使命、核心价值观经营理念是组织经营的根本指导思想

　为什么探讨经营理念

　中国传统上把经营称为生意。所以，有人把生意解释为生活的意义。也就是：

　【管理名言】

　道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。

　——《孙子·计篇》 ■经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的思考和界定。

　所以，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。它跟组织的方向性、长远性、全局性发展有什么关系呢？我们看一个例子。

　【案例】

　东南亚某城市一个华侨开的烧烤店，非常红火，共有 5 家分店，每天门庭若市。有人建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头说，“不可能、不可能。我只有一个儿子和四个女婿，就能办五间。” 很显然，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业发展。

　为什么？大家会异口同声地说，是层次上不去。这个上层次问题，就是经营理念要解决的问题。它与战略——企业的长远性发展很有关系，而且关系密切，是任何一个想上层次的企业都绕不开的问题。

　为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内有一定影响的例子。

　【案例与情境】

　《华为基本法》——走出混沌的旗帜华为公司是一家通信设备制造商。现在已经是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的大型企业。经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998 年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的《华为公司基本法》。这是继 40 年前的《鞍钢宪法》之后，又一个名称响亮的企业基本管理思想和政策大纲。老同志袁宝华说：华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。（这个评价很高，什么意思？后面再讲。）

　《华为基本法》共 6 章，103 条，近 2 万字。其基础和核心是经营理念。例如，其中的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”这说的是企业的使命和愿景。

　华为为什么要动用全体员工和外部顾问，花那么长时间，制定一个这么虚的基本法呢？当然事出有因。

　20 世纪 90 年代中后期，经过 10 年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头。用公司任总的话说，回顾过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰苦奋斗、远见卓识发展起来的。

　展望未来十年，公司要实现可持续发展，要使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。

　但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本依据；推行 ISO9001 质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。这样就有了后来的《华为基本法》。

　华为的情形具有相当的代表性。许多企业在从创业期走向成熟期，或者由一个台阶发展到更高的台阶时，或者外部形势发生重大变化时，就会发现原来的一套不管用了。如果不从根本上反思经营理念，企业就很难上新台阶，进入新境界。

　所以说，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是很虚的东西，装点门面的工作。好的经营理念是一个很好的招牌，这没错，但是它不仅仅是招牌；更准确地说，它的本质不是招牌，是战略。这正是我们之所以要花时间讨论战略课程的原因。

　在这个问题结束之前，我们用恩格斯在分析德国科学一度衰落时所告诫人们的一句名言与大家共勉：

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　一个民族想要站在科学的最高峰，

　就一刻也不能没有理论思维。

　一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该忘记经营理念——这个关于经营管理的理论思维。

　经营理念的主要内容

　这里，我们把经营理念概括为三个组成部分：

　名称含义举例（具体内容见下文）

　战略愿景组织希望创造的生动的未来景象通用电器的数一数二目标组织使命组织存在的目的和理由迪斯尼的使命是让人们快乐核心价值观调整组织内外关系、保证发展方向的准则山西票号的规矩

　【自检】

　请回答下面几个问题：

　A.请指出近三年来你的主要竞争对手所采取的三次主要行动：

　（1）____________________________________________________________________ （2）____________________________________________________________________ （3）____________________________________________________________________ B.请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次主要行动：

　（1）____________________________________________________________________ （2）____________________________________________________________________ （3）____________________________________________________________________ C.请指出在未来两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项主要行动：

　（1）____________________________________________________________________ （2）____________________________________________________________________ D.请指出在不久的将来你的主要竞争对手可能带给你的两次威胁：

　（1）____________________________________________________________________ （2）____________________________________________________________________ 通过上述问题，请你思考：你所采取的和打算采取的行动是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 对于这些问题，我们这里要强调的是：着眼于战略愿景和组织使命会有助于理清经营思路，如果你的组织在这两个方面是明确的，你的经营会更有效。请从这个角度通盘思考上面的问题。

　战略愿景

　战略愿景也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造未来的景象。

　【案例】

　当前，叫得最响的企业愿景是杰克·韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。

　1981 年，韦尔奇当上了世界一流企业——通用电器公司的 CEO。他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了未来商战的赢家。他说：

　“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80 年代的公司将不再会出现在人们面前。

　我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”

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　追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的 20 年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。

　因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标和活动的总目标。愿景——我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！

　组织使命

　经营理念的第二个组成部分是组织使命。如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。

　组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业的市场经营中的总定位。

　宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。

　【案例】

　三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情。这时有人分别问他们做什么。问到第一个人时，他说：“我在砸石头”；问到第二个人时，他说：“我在挣钱糊口”；问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。

　【自检】

　这三个人之间有什么本质不同吗？

　是否第一个人很实在； □ □ 第二个人很实用； □ □ 第三个人认为工作很有意义； □ □ 第三个人夸大了自己的工作； □ □ 第一个人缺乏战略愿景； □ □ 第三个人强调了“顾客导向”； □ □ 第二个人一定很贫穷。

　□ □ 对于第三个人来说，首先是思路开阔了，除了砸石头，他还会想到拓展别的业务，承揽更多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了“顾客导向”，是为教会，而不是为石头而工作；第三是工作的意义升华了，即有利于树立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。

　所以，组织使命立意有高、有低。独特的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路。

　【管理名言】

　使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。

　——德鲁克企业业务使命华为交换机追求在电子信息领域实现顾客的梦想麦肯锡管理咨询帮助别的组织更成功沃尔玛大型零售让普通百姓找到富人一样的感觉惠普高技术产品为人类做出技术贡献迪斯尼各种娱乐产品和娱乐服务让人们快乐医疗机构治病提供健康保证实践证明，越是成功的企业，越需要有这样的境界。

　核心价值观

　核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。

　【自检】

　下表是一个价值观原则调查表，请在右栏做出你的选择。

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　价值观原则调查表

　情况选择一个不满的顾客要求对某个产品全部退款。该产品并没有什么毛病，但顾客却坚持说它不好用。你会倾向于：

　□强硬，把顾客打发走 □退款，承受损失并相信会带来更多的忠实的顾客你的公司有一个重要的职位空缺，你会倾向于：

　□雇佣一个公司外有专长但没有经验的人 □提拔一个有经验忠诚的雇员，为之提供技术培训你必须裁掉一个雇员，你会解雇：

　□刚刚被雇佣、缺乏经验但精力充沛的大学生 □在公司干了 20 年的老职工，扎实而努力，但有点因循守旧你发现你的一个供应商一直在给你提供优质服务，而要价却不合理地偏低，你会倾向于：

　□装不知道，反正不是我的责任 □主动纠正这种做法 □不仅纠正，而且赔偿多收的钱你有一个富于创造力的优秀雇员，但他总是轻视公司的原则，经常给工作造成混乱。你会：

　□容忍这种行为。

　□找出扭转局势的办法 □解雇这个雇员

　一个雇员进退两难：为了在最后期限完成一项重要计划，他必须加班，但这样就不能为孩子过生日。你认为什么样的雇员才是“更好的“雇员呢？ □自愿加班 □参加孩子生日晚会为了实现下一个季度的赢利目标，必须设法降低成本。你会: □削减用于顾客服务方面的开支 □减少当前对新产品的投资 □不管这个季度目标，认为必须坚持长期行为在做公司人员报酬计划时，你会支持：

　□主要以奖励个人努力为基础的物质奖励 □能够促进达到小组目标的报酬体系在发现你公司的某项产品与其说明不符，你会做出怎样的反应？ □马上告诉顾客这一点 □在告诉顾客之前，了解一下这个问题 □不声不响地改正错误，认为如果顾客发现问题，他们早就会找你了按照对经营的重要性，把右面的内容排序 □最大利润 □使顾客满意 □创造工作机会 □促进新技术发展 □制造出高品质产品 □击败竞争对手 □保持长期发展 □覆盖市场

　价值观问题的确不是一个简单的问题。它从多方面影响你的组织的决策与行动，决不是一个可以忽略的问题。这里没有对与不对的标准答案，但如果你认真琢磨，你会逐步悟出其中有些原则更适合你，而不适合别人。依此类推，肯定会有对你的组织最为重要的信条，而对其他组织则不是。

　【案例】

　旧时中国企业在经营中就十分重视企业的伦理观、价值观的作用。受儒家文化的熏陶，“和为贵”、“和气生财”、“先义后利”、“诚信为本”等都是企业重视的观念。它们用这些理念来调整企业与社会、顾客和竞争者的关系，以及企业内部的人际关系。例如，清代山西的票号曾在全国信用行业声名远扬。它们的一个典型特征是，用一整套价值理念和规章制度规范企业的行为和人际关系。如大德通票号就有这样的规定：“各处其位，皆取和衷为贵，在上位者，宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放肆”，以此倡导和衷共济精神。

　实践证明，对外诚信、对内和衷等价值理念的确是一个谋求长久经营企业所不可缺少的。在现代社会，追求卓越、尊重个性、顾客至上等理念又成为不少企业的核心价值观的组成部分。因此，核心价值观是组织调整

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　内外关系、保证不偏离方向的“做人”总原则，是企业完成使命和实现愿景的保证。

　愿景、使命、价值观之间是有联系的。首先，前面一个都是以后面一个为指导的，要体现后一个的精神。这可以用下图来描述：

　正因为有这样的关系，有些企业把前者作为后者的一个部分来看待，这样，它们之间就成了包含被包含关系。

　正是因为有这样的关系，所以，有些企业把它们混在一块陈述。

　另外，对于这三个理念的不同特性，外国学者也有用一个太极图来说明：

　这个太极图阴的部分是核心价值观和使命，是稳定不变的，也是阳的互补物。阳的部分就是生动的战略愿景，是组织渴望实现、渴望创造的东西，是会变化的。例如经过 10 年，华为的原来的愿景——“成为世界级领先企业”——已经通过努力成为现实，需要制定新的愿景。但是，华为的使命追求——“在电子信息领域实现顾客的梦想”——很可能并不过时。

　这里要注意两个方面：

　●我们这里所说的不变是一个相对的概念，特别是相对于愿景来说的。

　●在许多情况下，组织使命和核心价值观的变化只是表述的变化，而实质内容却没有变。例如，大卫·帕卡德在 1956-1972 年对“惠普之道”的描述有六个不同的版本。但是，所有的版本都在阐述同样的道理，只是时代不同，使用的词汇有所区别罢了。

　那么，经营理念是组织文化吗？不应把经营理念等同于组织文化。应该说，经营理念界乎经营导向和文化导向两者之间。

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